【人資專欄】平時多做留任面談，是最有效的留才法

「為什麼要離開？」「我還能做些什麼你才會留下來？加薪？還是升官？」當優秀員工要離職，人資總會纏著對方做面談，期待釐清公司該改善的制度，也希望透過對話做最後的挽留。

不過，《人才管理》雜誌(Talent Management)直指，離職面談沒有想像中的有效。因為與人資面談往往事離職手續的最後一步，員工已經前腳踏出門外，下定決心要離開，有的人還找好了工作，極少人會在此時回心轉意。另外，即便他要離職，也會為了保有名聲，不會拉下臉來跟你說公司的問題。

因此，真正重要的是那些還留下來、默默耕耘的員工。人資所做的「留任面談」，詢問現有員工為什麼想繼續來工作，從旁幫助他們達到想要的成就，才是最有效的留才方法。


人資人員可以在績效考核時執行留任面談，問問員工：
「是什麼激勵你每天從床上跳起來工作？」
「又有什麼原因讓你想賴床，不來上班？」


除了詢問「什麼會讓你」這裡有一些行之有效的面試問題管理人還可以問：

「在你的職涯規劃中，公司還能提供什麼幫助？」

一舉掌握員工喜歡和不喜歡工作的地方，並瞭解他想要的福利，再據此做出回覆，員工才會真心想留下來，不會輕易跳槽或轉職。

(取自“More Stay Interviews”Talent Management , sept 2014)

【親子專欄】-6把鑰匙，開啟孩子學習動機

【親子專欄】-6把鑰匙，開啟孩子學習動機

一、愛、陪伴，與支持
充滿愛的家庭，會給孩子很大的安全感，讓他勇於面對各種挑戰。

在美國引起教育諸多討論的《孩子如何成功》一書，作者試圖綜整近十年來教育、心理相關領域的科學研究，找讓孩子成功的教育關鍵或教育法則。書中引用了加拿大神經學家麥克‧米尼(Michael Meaney)的實驗：被鼠媽媽不斷舔舐的小老鼠，闖迷宮的表現優於沒有被舔舐的那一組小老鼠。後來分析研究這些小老鼠，發現這樣的舔舐改變了小老鼠的大腦，讓牠們更活潑、更具控制壓力的能力。

父母對孩子的親吻、擁抱、微笑也會影響孩子的性格與成就。父母不用擔心自己不是「百事通」就在學業上幫不了孩子，只要肯愛、肯陪伴、肯支持，對於孩子的性格與學習就有很大的幫助。

一九九四年美國羅徹斯特大學調查了六百多位孩子，發現親子關係深切影響了孩子對學校課業的態度。研究發現，親子關係愈緊密，孩子會認為父母愈可靠 ，這給予孩子強大的安全感，也讓他們在學業上更有動機。這剛好符合《學習動機：決定孩子成敗的關鍵》作者伊旭塔‧雷曼所述：「一個充滿愛的家庭，如同鋪設著一張安全網，讓孩子可以在鋼索上學跳舞而不怕受傷。」

要提醒父母的是，有品質的陪伴不是「緊迫盯人」，要『陪』不要『盯』。陪伴，應該是一種溫柔、和諧的相處，充滿著爽朗的笑聲。然而，陪伴，也不僅止於課業，任何孩子的興趣，父母都應該付出同樣的熱情來對待他們的熱情。



二、合理的高標準
設定「適合孩子能力」的高標準，要求太嚴苛或目標過低都不好。

對孩子客製化的高度期待，並不只是「虎媽」式的要求：「如果你有能力拿一百分，為何要屈就於八十分？」光訂分數標準是不夠的，因為分數只能代表「表現目標」(performance goal)，而無法完全反應「學習目標」(learning goal)。前者重於「看起來」很聰明、「看起來」學得很好；後者則是重於在學習的過程，以及能力是否增強了。父母在陪伴孩子設定目標時，最好兼顧兩種目標。

研究也證實，過高的期待和壓力、不符合孩子能力的要求，都會累積孩子「我做不到」的挫折，產生阻礙天生好奇心恐懼感，讓動機煞車。



三、真實的學習
連結知識與生活，創造孩子參與主導的機會，以及解決問題的能力。

近年來歐美國家積極在學校導入「真實學習」(authentic learning)，透過角色扮演、專題學習(project based learning)、個案研討、參與社區活動、創作成品等，讓學生的學習，結合真實的環境，會使傳授的知識更有意義。更重要的是，開放學生參與、主導、形成解決問題的能力，是燃起動機最有效率的學習方式。

不只有當老師的父母們才有辦法這樣孩子。如果孩子在學習氣象，讓他看天氣判斷今天該不該帶傘；如果再讀人物傳記，讓他聯想身邊認識的人是否有類似特質。在家裡養盆栽、養寵物，也是培養孩子觀察能力的方法，還能學習著如何照顧別人。如果可以自己安排一趟旅程，更是結合閱讀資訊、評估預算、溝通協調等綜合能力的好時機。



四、探索與放空的必要
馬上就知道答案就不好玩了！保持學生的好奇心，才會讓他們不斷探索。

已經知道結局的電影、已經知道輸贏的球賽，都會讓人興致減損了一大半。學習也是一樣，馬上知道答案就不好玩了。保持學生的高度好奇，才會讓他們不斷思考、探索，這樣得來的答案，會記得特別深刻。如果孩子有問題，那更是培養求知習慣的好機會，告訴他們：「這個問題好有趣，我也不知道答案，我們可以一起去問別人或是去圖書館查。」

有時父母為了省時省事，什麼事情都想幫孩子搞定，這會剝奪了讓孩子自主學習的機會。

千萬不要說：「我自己來還比較快！」「我幫你跟老師講。」「這對你來說太難了。」這很容易養成孩子倚賴、退縮的個性。一個學習動機強的孩子，也應該是個獨立自主的孩子。



五、人際關係是動機的起點
師生溝通無礙、老師的讚美多過責罵，學生會更信任老師，也更願意投入課業。

「啟動人類學習的最佳方式，就是其他人。」人類最重要的學習動機，是尋求關愛和成功的人際關係，「人際關係的一個前提，就是重視和被重視，如果感覺被重視，就會形成動機。漠視是人際關係和動機的殺手。」

一個正面、有助學習的師生關係，其實是有嚴格條件的：
●老師和學生相處愉快；
●與學生互動時能彼此尊重；
●不論在課業或學生社交問題上，都該給予協助；
●幫助學生檢討他們的思考過程或學習策略；
●能夠掌握知識，並解根據學生的個人背景、程度、個性來教學；
●盡量不在學生面前抓狂。

對孩子來說，上學最大的動力讀是學習知識，而是可以跟好朋友一起玩。通常孩子說出「上學不好玩，我不想去了」，很有可能是孩子的人際關係遇到阻礙。



六、邁向目的之路
找到有意義的、對世界或其他人有幫助的目標，將成為孩子一生的動力。

成千上萬的孩子(跟大人)，在學習的過程中或許都遭遇過「不知為何而戰」的心情：明明不是我想做的事，為什麼我要被迫滿足別人的期待？

《邁向目的之路》作者，史丹佛大學教授威廉‧戴蒙(William Damon)，發現了社會上大多數的年輕人都缺乏「目的感」。這不只會讓他們迷失在生活中，也會妨礙他們建立快樂與滿足的基礎。

他解釋目標與目的的不同；「目標」事短期、立即的；而「目的」則是遙遠的、你想去的方向、你想成為什麼樣的一個人。

對於年紀很小的孩子來說，學習的原因可能不是想當史懷哲，而是單純希望師長摸摸頭說他好棒。年紀稍長後，就要跟孩子談談：「你一生想去哪裡？你需要什麼樣的能力才能到達那個地方？」訓練孩子把短期的目標組合成長期的目的。如果能找到這個終極目標的話，那很恭喜，因為這也將成為孩子一生的動力。

《摘錄自“翻轉教育”》

【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素

【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素

面對全球化競爭、滿足不同消費者需求CEO可以有不同的做法。像在趨勢科技這樣一家跨國軟體公司，四千多名員工，散布在全球五十多個國家，面對全世界各地的消費者(end user)，CEO就必須創造出協同的環境。


如果將企業管理比喻成演奏音樂，有兩種典型：交響樂團是一種，全場焦點就是指揮，樂團裡每個人講求的是精準演出；另一種形式就是爵士樂團，沒有指揮，但每個人都是那個樂器的頂尖表演者。

製造業比較像交響樂團，需要一位扮演指揮的CEO。但如果是做末端消費者的生意，選擇爵士樂的管理方式。而這時也就是看領導者的管理功力，像進入趨勢的高階主管，每個人都有兩把刷子，愈優秀的人，過去成功慣性愈難改變，要這群人認同爵士樂團文化，就需要落實由下而上決策的企業文化。

組織中的工作同仁中，都會有偷懶的員工，如果由上而下控制，也會有偷懶的員工。而趨勢本身的business model (商業模式)中，無法一直監控全世界的員工，更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來，怎樣的病毒要抓，也不是靠CEO決定。CEO的任務是enlighten (啟發)客戶需求成為員工熱情來源，並協助適當的解決技巧。

趨勢主管對員工能力的假設公式是：P = P – I (績效=「潛力」-「干擾因素」)。意思是，提升一個人的表現，不是透過增加控制，而是降低干擾因素，讓每個員工無後顧之憂、做想做的事，這就是經理人最重要工作。而影響工作表現最大的干擾因素，往往是員工心理不敢講真話的fear (恐懼)。

台灣很多企業的老闆，喜歡當一個令人敬畏的CEO，很多公司是manage by fear (恐懼管理)，尤其是在製造業，恐懼領導最有效，因為不必面對消費者。恐懼領導最有效的就是軍隊，明明會死還得攻。但趨勢管的是知識工作者，不是勞工。對趨勢來說，人最重要，如果趨勢沒抓到下一隻病毒，但所以的競爭者都抓到，就會完蛋了，Google 也是這樣管理員工，一流人才才願意進來。

CEO的任務就是創造一個無懼的環境，讓不同的聲音都能出來，但又不是靠彼此的委協來決策，這時候，創新(innovation)就成最大公約數。

但這樣的做法其實違反傳統管理理論，因為管理民主是大忌，東歐共產國家過去曾實行企業票總經理，但每個人都希望領高薪、作容易的事，選出來的總經理一定是和善、不要求員工，結果企業下場都很慘。趨勢不一樣，原因之一是它毛利高達九十五%，可以花得起由下而上決策的時間成本，但這個邏輯在製造業是行不通。

而最重要的是，趨勢和Google、蘋果一樣，一年只要有一、兩個大創新就賺到了，對CEO來說，與其花時間做嚴密的績效管理，十個員工可能大家都六十分，不如不管，雖然有三個人只拿三十分，但另外七個若是九十分，這個結果更棒。

CEO要不要決策、有沒有必要做嚴密的績效管理，要看企業價值為何？趨勢的企業價值是滿足全球消費者，消費者行為影響所有的決策和管理邏輯。

MBA教的多是從結果面，精確衡量員工表現，但重視結果背後的行為動機和價值，靠願景驅動工作熱情(driven by vision)  ，不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的，就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車；還有套用捷克‧威爾許六個標準差的摩托羅拉，可以從中看出彼此的差異。

CEO要先界定，我們所領導的團隊是交響樂團還是爵士樂團，因為這和策略形成、決策模式和組織文化息息相關。