【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素

【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素

面對全球化競爭、滿足不同消費者需求CEO可以有不同的做法。像在趨勢科技這樣一家跨國軟體公司，四千多名員工，散布在全球五十多個國家，面對全世界各地的消費者(end user)，CEO就必須創造出協同的環境。


如果將企業管理比喻成演奏音樂，有兩種典型：交響樂團是一種，全場焦點就是指揮，樂團裡每個人講求的是精準演出；另一種形式就是爵士樂團，沒有指揮，但每個人都是那個樂器的頂尖表演者。

製造業比較像交響樂團，需要一位扮演指揮的CEO。但如果是做末端消費者的生意，選擇爵士樂的管理方式。而這時也就是看領導者的管理功力，像進入趨勢的高階主管，每個人都有兩把刷子，愈優秀的人，過去成功慣性愈難改變，要這群人認同爵士樂團文化，就需要落實由下而上決策的企業文化。

組織中的工作同仁中，都會有偷懶的員工，如果由上而下控制，也會有偷懶的員工。而趨勢本身的business model (商業模式)中，無法一直監控全世界的員工，更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來，怎樣的病毒要抓，也不是靠CEO決定。CEO的任務是enlighten (啟發)客戶需求成為員工熱情來源，並協助適當的解決技巧。

趨勢主管對員工能力的假設公式是：P = P – I (績效=「潛力」-「干擾因素」)。意思是，提升一個人的表現，不是透過增加控制，而是降低干擾因素，讓每個員工無後顧之憂、做想做的事，這就是經理人最重要工作。而影響工作表現最大的干擾因素，往往是員工心理不敢講真話的fear (恐懼)。

台灣很多企業的老闆，喜歡當一個令人敬畏的CEO，很多公司是manage by fear (恐懼管理)，尤其是在製造業，恐懼領導最有效，因為不必面對消費者。恐懼領導最有效的就是軍隊，明明會死還得攻。但趨勢管的是知識工作者，不是勞工。對趨勢來說，人最重要，如果趨勢沒抓到下一隻病毒，但所以的競爭者都抓到，就會完蛋了，Google 也是這樣管理員工，一流人才才願意進來。

CEO的任務就是創造一個無懼的環境，讓不同的聲音都能出來，但又不是靠彼此的委協來決策，這時候，創新(innovation)就成最大公約數。

但這樣的做法其實違反傳統管理理論，因為管理民主是大忌，東歐共產國家過去曾實行企業票總經理，但每個人都希望領高薪、作容易的事，選出來的總經理一定是和善、不要求員工，結果企業下場都很慘。趨勢不一樣，原因之一是它毛利高達九十五%，可以花得起由下而上決策的時間成本，但這個邏輯在製造業是行不通。

而最重要的是，趨勢和Google、蘋果一樣，一年只要有一、兩個大創新就賺到了，對CEO來說，與其花時間做嚴密的績效管理，十個員工可能大家都六十分，不如不管，雖然有三個人只拿三十分，但另外七個若是九十分，這個結果更棒。

CEO要不要決策、有沒有必要做嚴密的績效管理，要看企業價值為何？趨勢的企業價值是滿足全球消費者，消費者行為影響所有的決策和管理邏輯。

MBA教的多是從結果面，精確衡量員工表現，但重視結果背後的行為動機和價值，靠願景驅動工作熱情(driven by vision)  ，不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的，就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車；還有套用捷克‧威爾許六個標準差的摩托羅拉，可以從中看出彼此的差異。

CEO要先界定，我們所領導的團隊是交響樂團還是爵士樂團，因為這和策略形成、決策模式和組織文化息息相關。