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2014年12月10日 星期三

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)


「領導不是基於言教,而是身教。」

頭銜是被賦予的,但要贏得別人的尊重,卻得靠自己的作為。傑出的領導者都知道,如果他們想要獲得別人的支持、成就最高的理想,就必須成為他人的行為楷模,也就是說,領導者要懂得以身作則。


要成為他人的榜樣,得先掌握自己的方向原則。必須敞開自己的心胸,讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說,你要談自己的價值觀。


在領導統御上的重要課題:「以你的信念去領導。」領導者必須找到自己的聲音,清楚確實的說出自己的價值觀。


就如許多傑出領導者經驗中所述的:領導者必須堅守自己的信念。因此,領導者得先把自己的信念建立起來,才能去堅守。



在價值上光說不練是不夠的。要判斷領導者可不可靠,必須觀其行勝過聽其言,他必須言行一致。


傑出領導者會身先士卒,他們會成為人們的表率,利用平日的作為來樹立榜樣,證明他們對自我信念的堅持。


傑出領導者的榜樣之所以有力量,是因為他們肯花時間與大家在一起;和同事們並肩作戰;用生動的故事說明自己的價值觀;當大夥兒無所適從時,事實現身安撫人心;還能直指問題,喚醒人們思索其中的價值和意義。以身作則,其實就是透過直接的參與和作為來贏得他人的尊重,取得領導權。

2014年11月28日 星期五

【人資專欄】平時多做留任面談,是最有效的留才法


「為什麼要離開?」「我還能做些什麼你才會留下來?加薪?還是升官?」當優秀員工要離職,人資總會纏著對方做面談,期待釐清公司該改善的制度,也希望透過對話做最後的挽留。

不過,《人才管理》雜誌(Talent Management)直指,離職面談沒有想像中的有效。因為與人資面談往往事離職手續的最後一步,員工已經前腳踏出門外,下定決心要離開,有的人還找好了工作,極少人會在此時回心轉意。另外,即便他要離職,也會為了保有名聲,不會拉下臉來跟你說公司的問題。

因此,真正重要的是那些還留下來、默默耕耘的員工。人資所做的「留任面談」,詢問現有員工為什麼想繼續來工作,從旁幫助他們達到想要的成就,才是最有效的留才方法。


人資人員可以在績效考核時執行留任面談,問問員工:
「是什麼激勵你每天從床上跳起來工作?」
「又有什麼原因讓你想賴床,不來上班?」


除了詢問「什麼會讓你」這裡有一些行之有效的面試問題管理人還可以問:

「在你的職涯規劃中,公司還能提供什麼幫助?」

一舉掌握員工喜歡和不喜歡工作的地方,並瞭解他想要的福利,再據此做出回覆,員工才會真心想留下來,不會輕易跳槽或轉職。

(取自“More Stay Interviews”Talent Management , sept 2014)

2014年11月8日 星期六

【親子專欄】-6把鑰匙,開啟孩子學習動機

【親子專欄】-6把鑰匙,開啟孩子學習動機


一、愛、陪伴,與支持
充滿愛的家庭,會給孩子很大的安全感,讓他勇於面對各種挑戰。

在美國引起教育諸多討論的《孩子如何成功》一書,作者試圖綜整近十年來教育、心理相關領域的科學研究,找讓孩子成功的教育關鍵或教育法則。書中引用了加拿大神經學家麥克‧米尼(Michael Meaney)的實驗:被鼠媽媽不斷舔舐的小老鼠,闖迷宮的表現優於沒有被舔舐的那一組小老鼠。後來分析研究這些小老鼠,發現這樣的舔舐改變了小老鼠的大腦,讓牠們更活潑、更具控制壓力的能力。

父母對孩子的親吻、擁抱、微笑也會影響孩子的性格與成就。父母不用擔心自己不是「百事通」就在學業上幫不了孩子,只要肯愛、肯陪伴、肯支持,對於孩子的性格與學習就有很大的幫助。

一九九四年美國羅徹斯特大學調查了六百多位孩子,發現親子關係深切影響了孩子對學校課業的態度。研究發現,親子關係愈緊密,孩子會認為父母愈可靠 ,這給予孩子強大的安全感,也讓他們在學業上更有動機。這剛好符合《學習動機:決定孩子成敗的關鍵》作者伊旭塔‧雷曼所述:「一個充滿愛的家庭,如同鋪設著一張安全網,讓孩子可以在鋼索上學跳舞而不怕受傷。」

要提醒父母的是,有品質的陪伴不是「緊迫盯人」,要『陪』不要『盯』。陪伴,應該是一種溫柔、和諧的相處,充滿著爽朗的笑聲。然而,陪伴,也不僅止於課業,任何孩子的興趣,父母都應該付出同樣的熱情來對待他們的熱情。



二、合理的高標準
設定「適合孩子能力」的高標準,要求太嚴苛或目標過低都不好。

對孩子客製化的高度期待,並不只是「虎媽」式的要求:「如果你有能力拿一百分,為何要屈就於八十分?」光訂分數標準是不夠的,因為分數只能代表「表現目標」(performance goal),而無法完全反應「學習目標」(learning goal)。前者重於「看起來」很聰明、「看起來」學得很好;後者則是重於在學習的過程,以及能力是否增強了。父母在陪伴孩子設定目標時,最好兼顧兩種目標。

研究也證實,過高的期待和壓力、不符合孩子能力的要求,都會累積孩子「我做不到」的挫折,產生阻礙天生好奇心恐懼感,讓動機煞車。



三、真實的學習
連結知識與生活,創造孩子參與主導的機會,以及解決問題的能力。

近年來歐美國家積極在學校導入「真實學習」(authentic learning),透過角色扮演、專題學習(project based learning)、個案研討、參與社區活動、創作成品等,讓學生的學習,結合真實的環境,會使傳授的知識更有意義。更重要的是,開放學生參與、主導、形成解決問題的能力,是燃起動機最有效率的學習方式。

不只有當老師的父母們才有辦法這樣孩子。如果孩子在學習氣象,讓他看天氣判斷今天該不該帶傘;如果再讀人物傳記,讓他聯想身邊認識的人是否有類似特質。在家裡養盆栽、養寵物,也是培養孩子觀察能力的方法,還能學習著如何照顧別人。如果可以自己安排一趟旅程,更是結合閱讀資訊、評估預算、溝通協調等綜合能力的好時機。



四、探索與放空的必要
馬上就知道答案就不好玩了!保持學生的好奇心,才會讓他們不斷探索。

已經知道結局的電影、已經知道輸贏的球賽,都會讓人興致減損了一大半。學習也是一樣,馬上知道答案就不好玩了。保持學生的高度好奇,才會讓他們不斷思考、探索,這樣得來的答案,會記得特別深刻。如果孩子有問題,那更是培養求知習慣的好機會,告訴他們:「這個問題好有趣,我也不知道答案,我們可以一起去問別人或是去圖書館查。」

有時父母為了省時省事,什麼事情都想幫孩子搞定,這會剝奪了讓孩子自主學習的機會。

千萬不要說:「我自己來還比較快!」「我幫你跟老師講。」「這對你來說太難了。」這很容易養成孩子倚賴、退縮的個性。一個學習動機強的孩子,也應該是個獨立自主的孩子。



五、人際關係是動機的起點
師生溝通無礙、老師的讚美多過責罵,學生會更信任老師,也更願意投入課業。

「啟動人類學習的最佳方式,就是其他人。」人類最重要的學習動機,是尋求關愛和成功的人際關係,「人際關係的一個前提,就是重視和被重視,如果感覺被重視,就會形成動機。漠視是人際關係和動機的殺手。」

一個正面、有助學習的師生關係,其實是有嚴格條件的:
●老師和學生相處愉快;
●與學生互動時能彼此尊重;
●不論在課業或學生社交問題上,都該給予協助;
●幫助學生檢討他們的思考過程或學習策略;
●能夠掌握知識,並解根據學生的個人背景、程度、個性來教學;
●盡量不在學生面前抓狂。

對孩子來說,上學最大的動力讀是學習知識,而是可以跟好朋友一起玩。通常孩子說出「上學不好玩,我不想去了」,很有可能是孩子的人際關係遇到阻礙。



六、邁向目的之路
找到有意義的、對世界或其他人有幫助的目標,將成為孩子一生的動力。

成千上萬的孩子(跟大人),在學習的過程中或許都遭遇過「不知為何而戰」的心情:明明不是我想做的事,為什麼我要被迫滿足別人的期待?

《邁向目的之路》作者,史丹佛大學教授威廉‧戴蒙(William Damon),發現了社會上大多數的年輕人都缺乏「目的感」。這不只會讓他們迷失在生活中,也會妨礙他們建立快樂與滿足的基礎。

他解釋目標與目的的不同;「目標」事短期、立即的;而「目的」則是遙遠的、你想去的方向、你想成為什麼樣的一個人。

對於年紀很小的孩子來說,學習的原因可能不是想當史懷哲,而是單純希望師長摸摸頭說他好棒。年紀稍長後,就要跟孩子談談:「你一生想去哪裡?你需要什麼樣的能力才能到達那個地方?」訓練孩子把短期的目標組合成長期的目的。如果能找到這個終極目標的話,那很恭喜,因為這也將成為孩子一生的動力。

《摘錄自“翻轉教育”》

2014年11月1日 星期六

【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素

【人資專欄】員工績效=潛力-干擾因素



面對全球化競爭、滿足不同消費者需求CEO可以有不同的做法。像在趨勢科技這樣一家跨國軟體公司,四千多名員工,散布在全球五十多個國家,面對全世界各地的消費者(end user),CEO就必須創造出協同的環境。


如果將企業管理比喻成演奏音樂,有兩種典型:交響樂團是一種,全場焦點就是指揮,樂團裡每個人講求的是精準演出;另一種形式就是爵士樂團,沒有指揮,但每個人都是那個樂器的頂尖表演者。

製造業比較像交響樂團,需要一位扮演指揮的CEO。但如果是做末端消費者的生意,選擇爵士樂的管理方式。而這時也就是看領導者的管理功力,像進入趨勢的高階主管,每個人都有兩把刷子,愈優秀的人,過去成功慣性愈難改變,要這群人認同爵士樂團文化,就需要落實由下而上決策的企業文化。

組織中的工作同仁中,都會有偷懶的員工,如果由上而下控制,也會有偷懶的員工。而趨勢本身的business model (商業模式)中,無法一直監控全世界的員工,更無法預測明天病毒會從俄羅斯還是中國攻過來,怎樣的病毒要抓,也不是靠CEO決定。CEO的任務是enlighten (啟發)客戶需求成為員工熱情來源,並協助適當的解決技巧。

趨勢主管對員工能力的假設公式是:P = P – I (績效=「潛力」-「干擾因素」)。意思是,提升一個人的表現,不是透過增加控制,而是降低干擾因素,讓每個員工無後顧之憂、做想做的事,這就是經理人最重要工作。而影響工作表現最大的干擾因素,往往是員工心理不敢講真話的fear (恐懼)。

台灣很多企業的老闆,喜歡當一個令人敬畏的CEO,很多公司是manage by fear (恐懼管理),尤其是在製造業,恐懼領導最有效,因為不必面對消費者。恐懼領導最有效的就是軍隊,明明會死還得攻。但趨勢管的是知識工作者,不是勞工。對趨勢來說,人最重要,如果趨勢沒抓到下一隻病毒,但所以的競爭者都抓到,就會完蛋了,Google 也是這樣管理員工,一流人才才願意進來。

CEO的任務就是創造一個無懼的環境,讓不同的聲音都能出來,但又不是靠彼此的委協來決策,這時候,創新(innovation)就成最大公約數。

但這樣的做法其實違反傳統管理理論,因為管理民主是大忌,東歐共產國家過去曾實行企業票總經理,但每個人都希望領高薪、作容易的事,選出來的總經理一定是和善、不要求員工,結果企業下場都很慘。趨勢不一樣,原因之一是它毛利高達九十五%,可以花得起由下而上決策的時間成本,但這個邏輯在製造業是行不通。

而最重要的是,趨勢和Google、蘋果一樣,一年只要有一、兩個大創新就賺到了,對CEO來說,與其花時間做嚴密的績效管理,十個員工可能大家都六十分,不如不管,雖然有三個人只拿三十分,但另外七個若是九十分,這個結果更棒。

CEO要不要決策、有沒有必要做嚴密的績效管理,要看企業價值為何?趨勢的企業價值是滿足全球消費者,消費者行為影響所有的決策和管理邏輯。

MBA教的多是從結果面,精確衡量員工表現,但重視結果背後的行為動機和價值,靠願景驅動工作熱情(driven by vision)  ,不談SOP、平衡計分卡這一套。全世界平衡計分卡做最好的,就是雷曼兄弟、花旗銀行和通用汽車;還有套用捷克‧威爾許六個標準差的摩托羅拉,可以從中看出彼此的差異。

CEO要先界定,我們所領導的團隊是交響樂團還是爵士樂團,因為這和策略形成、決策模式和組織文化息息相關。

2014年10月25日 星期六

【人資專欄】-人才策略新趨勢

【人資專欄】-人才策略新趨勢


過去數十年間,組織在雇用與培養人才時,一直強調「能力」。工作被分解成許多技能,然後再尋找有這些技能的人選來填滿這些職位。但21世紀的企業環境變化多端,而頂尖人才市場供給不足,使得既有模式難以執行。


頂尖人才稀有

全球化、人口結構變化、迫切需要人才這三股力量,會使得資深人才在未來幾年更為缺乏。

「全球化」強迫企業走出國內市場,也被迫爭奪那些能協助他們達到這個目標的人。2003年時,中國只有八家企業進入《財星》雜誌全球前五百大企業,目前卻有88家上榜,有一部分得感謝國外市場的成長。

華為技術(Huawel)是中國通訊的領導廠商,雇用超過七萬名員工,是在德國、瑞典、美國、法國、義大利,俄羅斯、印度的研發中心工作。而類似的例子,在印度或巴西企業也找得到。


「人口結構的變化」最容易出現外來高階主管的年齡級距,在35歲到44歲之間,但屬於這個年齡層的人口比率急速下滑。億康先達(Egon Zehnder)根據2006年的研究,估算年輕領導人將減少30%,而企業卻持續成長,因此,年齡介於35歲到44歲關鍵年紀的高階主管可能人選會減少一半。

十年前,這個人口結構變化的主要影響地區是在美國和歐洲,但在2020年之前,其他國家像是俄羅斯、加拿大、南韓與中國的退休人數,會大於進入就業市場的人數。

第三個現象雖然相關,也同樣重要,卻較鮮為人知;企業並未適度建立外來領導人的人才庫。尤其已開發國家的企業,半數資深領導人將在未來兩年內符合退休資格,而其中一半的人,並未找到足以擔下重任的接班人。

波士頓顧問公司(Boston Consulting Group)引用的獨家研究資料則顯示,56%的領導人已看見未來幾年它們的高階主管將面臨嚴重斷層。今天企業或許還不會感受到痛苦,但未來五年或十年後,當人們逐漸退休或離開,下一代領導人要從哪裡來?

全球化、人口結構變化與迫切需要人才這三大趨勢中的任何一項,都會在未來十年內,創造出前所未有的人才需求。全球化的腳步,從未像現在這般快速:老年與青年人口的失衡,從未如此嚴重:對合格接班人選不足的擔憂,從未如此強烈。


找到更好的人才

今日負責雇用與升遷決策的人,必須把焦點放在潛力上。潛力是指有能力適應瞬息萬變的企業環境,而且能持續成長,以不斷挑戰新角色。

經理人必須學習從五項關鍵指標評估現有及未來員工:適當的動機、好奇心、眼光、投入與決心。

我們尋找的第一個潛力指標,是指正確的動機:對追求非立非己的目標,有一種強烈的使命感。高潛力的人企圖心極大,而且想創造影響力,但它們同時也可望追求一個遠大的集體目標,展現出深切的謙遜個性,並致力讓每件事都做到更好。

好奇心:總是想要追求新體驗、新知識與坦率的回饋意見,對學習與改變也抱持開放態度。

眼光:具蒐集與理解資訊的能力,而這些資訊會未來創造一些新的可能。

投入:有能力運用情感與理智,去溝通具說服力的願景,並與人產生連結。

決心:即使面臨挑戰,也會為了艱難的目的而奮度,就算在逆境中,仍能重新振作。

如何分辨見過的這位候選人,或是一位現任員工,是否有潛力?從挖掘它的個人與工作背景開始。進行深度的訪談或工作方面的討論之外,也需要進行完整的徵信調查(reference checks),以便發掘出任何能展現這個人是否具有(或缺乏)這些特質的故事。舉例來說,若要評估好奇心,不該只是問:「你有好奇心嗎?」相反地,應該努力尋找一些蛛絲馬跡,看看此人是否相信自我改善、真正熱衷學習、並在犯錯之後能快速調整。

每個高階主管職位,都應該由內外部候選人經過客觀、獨立、專業的評估後遴選出來。公司鼓勵經理人選擇那些有動機、好奇心、有眼光、肯投入又有決心的候選人,即使他們在應徵的工作領域上並無特殊經驗。「絕對不會選擇一個沒有熱情,對我們的長期策略與要求目標不夠忠誠的人。」

聰明留才

建立與維持優秀團隊,才是領導人或組織成功的「關鍵」。一旦你聘用真正具有高潛力的人才,或是辨識出你已擁有的人才,下一步便是想盡辦法留住他們。

你的高潛力人才,最想從你這裡得到什麼?在《動機,單純的力量》(Drive)中解釋的,大部分的人,特別是知識工作者,主要受三大要素驅動:自主性(autonomy),自由引導自己的人生:專精(mastery)追求完美:目的(purpose),渴望工作能成就超越自我們遠大成果。


把高潛力人才推上直線前進的職涯階梯,讓他們朝向更高的職位、更多的預算、更多的員工邁進,雖然能讓他們持續成長,卻無法加速成長,唯有多樣化、複雜化、具挑戰性,以及令人不安的職位才能做到。

最近詢問823為國際性經理人,請他們回顧自己的職業生涯,然後告訴我們,究竟是什麼因素幫他們激發潛能,結果最普遍的答案,有71%的提到,是具有挑戰性的任務,而工作輪調與個人導師並列第二,各有49%的人提到。

組織中每一個層級雇用有潛力的人,並有效留住及培養這些潛力人才,現在都應該成為你的第一優先任務。

(譯自“21st-Century Talent Spotting”HRB, june 2014)


2014年10月9日 星期四

《有效的管理者》-許瓦伯鼓勵員工的方法

《有效的管理者》-許瓦伯鼓勵員工的方法




如何用非常簡單的方式就能鼓舞全體員工不斷地向上進步,然而他是如何做到的就讓我們一起來心上這位傳奇人物的故事吧!

一九一二年,美國鋼鐵大王安德魯.卡耐基以一百萬年薪,聘請查理斯.許瓦伯為該公司第一任總裁,全美企業界為之議論紛紛。


因為在當時,百萬年薪已是璩美最高,而許瓦伯對鋼鐵並不是十分內行,卡耐基為什麼要付那麼高的薪水呢?原來看上他激勵部屬的特殊才幹。


許瓦博上任不久,他管轄的一家鋼鐵廠產量落後,他問該廠廠長:「這是怎麼回事?為什麼你們的產量老是落後呢?」

廠長回答:「說來慚愧,我好話與壞話都說盡了,甚至拿開除來恐嚇他們,沒想到工人軟硬都不吃,依然懶懶散散。」

那時正是日班快下班的時候,即將要由夜班接班的時候。許瓦伯向廠長要了一隻粉筆,問日班的領航說:「你們今天練了幾噸的鋼?」

領班回答:「六噸。」
許瓦伯用粉筆在地上寫了一個很大的「六」字後,默不作聲的離去。

夜班工人接班後,看到地上的「六」字,好奇的問是什麼意思。
日班工人說:「總裁經天來過了,問我們今天練了幾噸鋼,領班告訴他六噸,他便在地上寫了一個「六」字。」



次日早上,許瓦伯又來工廠,他看到昨天的上的「六」已經被夜班工人改寫為「七」了。
日班工人看到地面上的「七」字,知道自己輸給夜班工人,內心很不是滋味,他們決心給夜班工人一點顏色看,大夥兒加倍努力,結果那一天練出了十噸鋼。

在日夜班工人不斷競爭之下,這座工廠的情況逐漸改善。不久之後,產量竟躍居公司裡所有鋼鐵廠的冠軍。許瓦伯只用一支粉筆,就能鼓舞工人奮發向上的本領,這是他獲得全美最高薪的主要原因。

有時候遣將,不如去激將,反而能夠發生出意想不到的效果。


參考書目:《有效的管理者》

2014年10月2日 星期四

首次公開!Google執行董事長的9條email工作心法

首次公開!Google執行董事長的9條email工作心法


兩位在Google工作超過十年的高階經理人,執行董事長施密特(Eric Schmidt)與前產品資深副總裁羅森伯格(Jonathan Rosenberg)最近合寫了一本書––《How Google Works》,分享了自己這十幾年來從Google學到的管理技巧與商業智慧。

其中,讀者可能很好奇,在Google這樣世界級的公司,是如何使用email(或gmail)的?兩位經理人在書裡揭露了自己「專業級」的9條email規則,希望減緩大家對這種數位溝通工具的恐懼。


1.回信速度要快


信件回覆速度快的人,才是能夠仰賴的人。作者表示,他們所認識最棒的(通常也是最忙的)工作者,回信速度都很快。回信速度快有兩個好處:一是能夠建立正向的溝通循環,同事和團隊成員,比較可能把你納入重要的討論和決策中;而這也強化了扁平化、以及用人唯才的組織文化。

作者也提到,回信可以很短,就算是「我知道了,已著手進行!」也比什麼都沒回的好。

2.寫email的時候,每個字都很重要。你不是在寫散文,寫得簡潔點吧!


用簡潔的文字,把你所要描述的問題定義清楚。這可能會花你更多的時間:你得先擬個草稿,然後自己順一遍,把贅字通通刪掉。大部分的email中,充斥著太多人們會跳過不看的文字。

3.清空你的收件匣


作者認為,我們花了太多時間瀏覽收件匣,花太多時間決定先回哪封信、或是閱讀那些已經看過的郵件,這些都是浪費時間。

一般而言,在開啟一封郵件之後,有幾個可能:1. 讀完信,然後發現你不需要讀這封信;2.讀完信,快速回覆;3. 讀完信,選擇之後再回信,或是等有空再讀一次(表示值得閱讀,但並不緊急,或是信太長了現在沒辦法閱讀)。作者建議盡量選前兩個作法,如果你看完信知道要怎麼做,那就馬上做,目標是清空郵件,但5封以下未處理也還算可以接受。

若你之後還要花時間去釐清究竟還有多少事、多少信還沒處理,這100%就是浪費時間。

4. 處理email請依循「後進先出」原則 (Last In First Out)


5. 記得,你是資訊中介站


若收到有用的資訊,記得轉寄給其他有需要的同事。在一天工作的最後,問問自己:「有沒有什麼我應該轉寄的郵件,但我卻還沒寄?」

6.如果你使用bcc(密件副本)功能,請先問自己「為什麼」


會用bcc,答案通常是:你有些不可告人的事想要隱藏。如果這是你的答案,那你要不就公開cc對方,要不就不要cc。

作者認為,bcc其實可以是讓工作更有效率的方法。若郵件中的某些收件者,並不需要收到後續往返的郵件,可以把他們放入bcc,當你「回覆所有人」時,就自然可以把他們排除。當你這麼做的時候,也請在信件中註明你的作法。

7.別在email中大吼


用email表達不滿的情緒實在太容易了,如果你需要吼叫,當面對他吼,就別用email了。

8.讓自己容易後續追蹤


若你寄的信中,有希望追蹤的行動項目。將郵件複本寄給自己,並標示為「待追蹤」,這會讓你更好掌握事情的進度。追蹤進度時,只要再寄一次這封原始的郵件,然後打上「做好了嗎?」即可。


9.讓未來的自己,找得到想要的東西。


如果有些重要的郵件內容,你之後還需要用到,那就在主旨標示出和內容有關的關鍵字,轉寄給自己。

先想想,自己以後會怎麼搜尋這些郵件?會用怎樣的關鍵字搜尋?這不只可以用在郵件上,用在文件上也很好用。羅森伯格就掃瞄了全家人的護照、駕照、健保卡,並把檔案附上關鍵字email寄給自己。如果旅途中遺失了這些重要證件,就可以很快透過任何瀏覽器取得複本了!



原文出處 / Time
圖片來源 / Cairo via flickr, CC Licensed

2014年9月20日 星期六

選擇比能力更重要

選擇比能力更重要

台灣、日本、韓國、中國。因為戰後這些東亞國家,透過「有效、密集的教育」,進行「壓縮的現代化」。把歐美國家兩、三百年才能達到使社會富裕的現代化歷程,透過教育體制,在五十年內就壓縮完成了。

透過金字塔型、直線式的教育與升學淘汰機制,很有效率的讓學生能夠透過受教育翻身,躍升到比父母輩更好的社會階層。過去四十年,教育一直是東亞國家促進社會階層流動最有效的方法。

也因此,為了讓自己有更好的經濟生活、更好的社會階層,上一代有著充分的「學習動機」,讀書是一種「勉強」(為考試而念書),但因為「勉強」後有清楚的收穫,即使辛苦,也能維繫住蓬勃的學習欲望。

但是經濟發展已經到達平原期、成長停滯的東亞國家,「學歷=前途」的必然連結被打破。學生再也不能憑著學歷和成績,找到翻身的必然途徑。

要改變台灣教育的問題,其實需要所有人的觀念都改變。如果我們的老師都只是想把孩子教到基測、學測考滿級分,以為這就是教育的目的,那這個教育就是「百戰百勝,其國必亡」。因為一個國家並不需要每個人基測、學測都考滿級分,我們的教育還在一條的直線排列上,大家都在想辦法要教到可以排到這條線最前面的人。

孔子時代就有,是一條橫的線,每個行業都在上面。你教育孩子,就是讓他找到他喜歡的行業,然後想辦法讓他在這行業裡排到前三名、前五名、前十名。這個小孩人生就不一樣,他賺的錢也會比只有在一條線上排的人多很多。


教育的目的不是只有一條直線,然後想辦法把每個人排到最前面;而是拉一條橫線,讓每個人去找到一個對的隊伍,讓他找到他有能力做、而且喜歡做的事情。

2014年9月7日 星期日

別在最能吃苦的年紀選擇了安逸!

別在最能吃苦的年紀選擇了安逸!



“當你不去旅行,不去冒險,不去拼一份獎學金,不過沒試過的生活,整天掛著QQ,刷著微博,逛著淘寶,玩著網游。乾著我80歲都能做的事,你要青春幹嘛?”你是否也曾被這句網傳的流行語喚醒了心底那一絲早已沉寂的上進心?錦瑟流年,花開花落,歲月蹉跎匆匆過,而恰如同學少年,在最能學習的時候你選擇戀愛,在最能吃苦的時候你選擇安逸,自是年少,卻韶華傾負,再無少年之時。錯過了人生最為難得的吃苦經歷,對生活的理解和感悟就會淺薄。
  
  什麼叫吃苦?當你抱怨自己已經很辛苦的時候,請看看那些透支著體力卻依舊食不果腹的勞動者,在辦公室裡整整資料能算吃苦?在有空調的寫字樓裡敲敲鍵盤算是吃苦?認真的看看書,學學習,算吃苦?如果你為人生畫出了一條很淺的吃苦底線,就請不要妄圖跨越深邃的幸福極限。
  
  當你看了《杜拉拉升職記》,你覺得外企真好,可以出入高檔寫字樓,說著讓人聽不懂的英語,拿著讓人眼紅的薪水;當你看了《親密敵人》 ,你覺得投行男好帥,開著凱迪拉克,漫步澳大利亞的海灘,隨手簽著幾百萬的合同;當你看到一條精妙的廣告贊不絕口,你覺得做營銷好潮,可以把握市場脈搏,縱情揮灑自己的創意;當你看到一位做房地產的朋友,每天和有錢人出入各種高檔場所,發著各種揮霍的微博,你覺得做房地產好賺錢;當你看到一位快消人員滿世界出差,在各種地方住五星級酒店,你覺得做快消好風光。你瘋狂的愛上了那種洋洋得意的狀態,卻不曾想到你日思夜想稱之為夢想的狀態,其實並不等於你看到的那樣簡單。
  
  他所吃的苦,是早就開始每天只睡三個小時,從N年前的數據查到昨天,一點點的做著細緻無比的分析;他所吃的苦,是為了去爭取一個客戶,和農民工擠在一輛臥舖大巴車上,冒著被偷被搶被撞車的風險,一邊敲郵件,一邊環顧周圍詫異的眼神;他所吃的苦,是為了一套更合理更系統的管理方法,而不斷的和各個領導去磨合,去詢問,去思考;他所吃的苦,是為了簽下一個大訂單,自己一個人在他鄉,看著別人世界中的團圓,裝飾著自己的相思夢;他所吃的苦,是為了一個上市項目,在三天之內自學幾十萬字的材料,讓自己在三天之內從一個門外漢變成一個行家。他也曾許多次摔倒在泥土裡,甚至讓別人從自己的身體上踩過去。
  
  他成功的取得了讓人望塵莫及的榮耀,只因為他是一個懂得吃苦的人,能夠承擔得起那種厚重的魅力。他辛勤工作的身影,他隨時洋溢的才華,他的一切禁得起歲月的推敲。
  
  親愛的朋友,如果老天善待你,給了你優越的生活,請不要收斂了自己的鬥志;如果老天對你百般設障,更請不要磨滅了對自己的信心和向前奮鬥的勇氣。當你想要放棄了,一定要想想那些睡得比你晚、起得比你早、跑得比你賣力、天賦還比你高的牛人,他們早已在晨光中跑向那個你永遠只能眺望的遠方。
  
  在你經歷過風吹雨打之後,也許會傷痕累累,但是當雨後的第一縷陽光投射到你那蒼白、憔悴的臉龐時,你應該欣喜若狂,並不是因為陽光的溫暖,而是在苦了心志,勞了筋骨,餓了體膚之後,你毅然站立在前進的路上,做著堅韌上進的自己。其實你現在在哪裡,並不是那麼重要。只要你有一顆永遠向上的心,你終究會找到那個屬於你自己的方向。
  
  所以,請不要在最能吃苦的時候選擇安逸,沒有人的青春是在紅地毯上走過,既然夢想成為那個別人無法企及的自我,就應該選擇一條屬於自己的道路,為了到達終點,付出別人無法企

2014年9月5日 星期五

德基創辦人,被拒絕1,009次


德基創辦人,被拒絕1,009次



這次來為大家分享,關於一味被拒絕了一千多次的人,是如何從一次次的拒絕中不斷學,不斷的在下一次改進,終於到最後成功的早的幫助他的貴人。

而為什麼有些人能將嘲諷、拒絕,化為正面力量,有些人卻不能?關鍵有二個:心態、信念

心態越積極進取,化逆境為順境的可能性越高,反之亦然。例如奇異(GE)前執行長傑克.威爾許(Jack Welch)便建議年輕人:「視自己為受害者,只會自取其敗,這種態度會斷送你所有的出路,甚至是職涯死亡漩渦的開端。」

66 歲才創辦肯德基炸雞的哈蘭德‧桑德斯(Harland Sanders)為了推銷自己的炸雞秘方,他挨家挨戶的敲門,把想法告訴每家餐館,到處推銷他的炸雞方法。但很多人都當面嘲笑他:「得了罷,老傢伙,若是有這麼好的秘方,你幹嘛還穿著這麼可笑的白色服裝?」

儘管拒絕不斷,但桑德斯從不為前一家餐館的拒絕而懊惱,反倒正面思考,在一次次的拒絕中不斷修正說詞,以更有效的方法去說服下一家餐館。整整兩年的時間,他駕著自己那輛又舊又破的老爺車,足跡遍及美國的23 州,在整整被拒絕1009 之後,桑德斯才聽到了第一聲同意,而今天,肯德基已經是世界上最大的炸雞連鎖店。

今日的成功,永遠與往日的逆境相輝照,他們為何都在嘲弄中攀上顛峰?
麥可.喬丹說:「我能接受失敗,但不能接受沒嘗試。」也許是解答。

2014年9月3日 星期三

杜拉克反問老闆的五個問題

杜拉克反問老闆的五個問題

前陣子看到一篇關於彼得.杜拉克是如何去幫助企業了解到自己本身的盲點在哪,也從中也看得自己的盲點是如何解決?

杜拉克常常會被邀請去許多大企業以及政府機構來去擔任諮詢顧問工作,當杜拉克在診斷顧問工作時,雇主總會提出一大堆管理上的難題向杜拉克請教,他耐心的聽完後,推開那些問題,然後反問雇主說:



什麼是你最想做的?
你為什麼要去做呢?
什麼是你必須做的?
那件你必須做的事,你開始做了嗎?
你現在正在做什麼呢?

杜拉克不替客戶「解決問題」,而是替客戶尋找「最迫切重要的問題」,他改變客戶所問的問題,提出一連串的問題反問客戶,目的在幫助客戶釐清問題,找出問題,然後讓客戶動手去解決那個最需處理重要問題。

企業領導人常常沉迷在「最想做的事情」,而忽略了「必須做的事」,經由後者才能找出問題的輕重緩急,訂出工作的優先順序,把時間與精力放在最須處理的事情上,如此企業才會有效能。

杜拉克的診斷過程給了我們很重大的啟示,企業領導人為了個人好惡,花時間與精去解決一個不重要的問題,導致資源的浪費,造成企業的無效能,所以,一個有效能的企業領導人隔一段時間就會自問:「什麼事我必須做的?」而不是「什麼是我最想做的?」

參考書目:彼得.杜拉克的管理聖經

《讀書心得》讓人感動的人才-迪士尼怎麼教出來的

感動來自對人的用心
從這本書中帶著我們從對客戶的服務、對工作夥伴、以及團隊領導這三個方向來說明,迪士尼是如何透過感動服務,創造出百分之九十幾的回流率,是如何與一般企業創造出不平凡的價值。


【了解工作意義】
一個人做一件事情時,如果不知道為什麼做這件事情時,就容易因為時間拉長而失去動力,導自成員的離開。這也是迪士尼的工作夥伴在執行工作時,總是能保持對人的用心,就是因為每個人都清楚知道自己所做的事情都是認同這個團隊願景,覺得自己做這件事情有意義。

例如書中提到有位小朋友因為沒辦法坐上遊樂設施,這時工作夥伴就彎下身子,讓她採他的身體坐上遊樂設施,這時孩子鞋子因為下雨所以有泥巴,所以跟工作人員講這會弄髒他的衣服。但這時工作人員則回說沒關係如果妳沒有坐上遊樂設施所造成的遺憾會比這衣服髒還要來的重要。

這也就是為什麼迪士尼成員在做事情時會有熱情,就是因為他們懂得思考,教導夥伴不斷思考「我做這份工作的意義?」「為了對團隊有所貢獻,我應該扮演什麼角色?」讓每個人清楚知道自己團隊上的價值與定位。

【團隊領導】
書中提到領導者有兩個使命,其一就是讓成員看讚幾對團隊的重要性,其二就是積極培養成員夥伴的參與感。感謝成員夥伴對於團隊的貢獻,站在第一線人員身邊的關懷會增進團隊成員看見自己對於團隊中的價值。另外也適時舉辦一些共同比賽項目,讓所有成員藉由活動的參與拉近與團隊距離,建立彼此共同的默契及回憶。