【歷史看世界】如何在組織中留住人才

如何透過美國脫離英國殖民來學習

現在我們對美國革命戰爭爆發主因是經濟負擔

但若仔細分析

我們會發現實際情況與徵稅無涉 而是取消賦稅

1773年12月16日波士頓的倒茶事件中

大多數人認為

這是為了抗議茶稅的增加

但實際上

由於茶葉進入英國出口得享零關稅

到了波士頓也僅需繳交一筆很低的關稅

如此一來新英格蘭的茶業價格也受到抑制

可說是前所未見的低點

因此此次事件並非由憤怒的消費者發起

而是由波士頓附有的茶業走私者們所發起

因為他們無法自茶葉買賣中獲利

我們仔細觀察後會發現

導致產生如此大規模社會動盪的稅賦不但數額無足輕重

而且1773年也已全數取消

不論如何

就當時的經濟基本現況來說

成為大英帝國的一員對美洲殖民地的經既非常有利

相較而言

這些稅收引起的爭議也不大

備受譴責的《航海法案》給了英國船隻壟斷與殖民地間貿易的特權

但同時也保障了北美洲的農產品生鐵以及船隻的出口市場

事實上

爭端的真正起因是憲法原則問題

未經美洲殖民地同意的情況下

英國國會擅自向其徵稅才是導致爭議的導火線

另外一點

就是參雜了殖民地的自尊心因素

富蘭克林就感嘆

這裡的人曾對大不列顛的法律、習俗和態度不僅僅是尊重

還很有感情

甚至對那裡的穿著打扮十分熱愛

人們對英國本土人總是尊敬有加

英格蘭過來的人

光是這樣的出身就足以讓人尊敬

憑空高人一等

但是殖民地的人又得到怎麼樣的待遇呢？

他們不僅僅被視為附屬者

而且被視為「附屬中的附屬者」

是「蘇格蘭、愛爾蘭和外國流浪者、囚犯後裔、可恥的反叛者等屋合群聚的雜居民族」

就好像他們「不配叫做英國人，只能忍受遭到怠慢、約束及劫掠」

對這種低人一等的感覺

在第一屆大陸會議於1774年秋天在費城召開

這次大會聚集了殖民地議會中更為反抗的元素

首次通過了抵制英國政府徵收任何稅項的決議

必要時可訴諸武力抵抗

而這其背後的目的還不算是要反抗英國

而是強調身為英國人的身分

在這一階段他們仍然將自己視為大西洋另一頭的英國人

要求真正得當地代表權

而非在遙遠的英國下議院授與的“虛擬”的代表權

一些富有遠見的英國思想家

包括偉大的經濟學家亞當‧斯密和格洛斯特區教長約書亞‧杜克爾

都將帝國的權力下放視為解決方案

兩者差異在於

亞當‧斯密想法是建立帝國聯邦

將國會作為權力分散的帝國最高機構

而杜克爾的建議是建立一個國家聯合體的雛型

以英王統治作為維繫帝國的關鍵

在殖民者的這一端等溫和派則尋求一種妥協

提議建立美洲的立法會議

由殖民地異會指派成員

但主席由王室任命

但倫敦政府最中全盤否決了這些方案

最終在1776年7月4日

在賓夕尼亞召開第二次大陸會議 

十三個要求脫離英國的殖民地代表通過了《獨立宣言》

《獨立宣言》大部分都是針對英國國王造成殖民地人民的傷害進行枯燥而誇張的聲討

他們認為英王所犯的罪就是試圖「對美國各州實行暴政」

在那時這這不僅僅是對王權

也是對傳統社會價值觀一種爆炸性的挑戰

在1776年前

有關殖民地未來的討論有很大程度侷限在前一世紀英國制憲論戰的範疇中

但是自從1776年湯瑪士‧潘恩的《常識》一書出版後

反君主制及其背後更深層次的共和體制

以全新理念進入了公眾討論話題

美國獨立或許預示了大英帝國的終結

但同時也標誌著世界另一個極富生命力的新勢力誕生

一個無需臣服於遙遠的王世權威

回頭來看整個過程英國其實有幾次的機會可以挽回

可是當我們站在英國角度時

可以從英國人本身就實際性

如果我們從這長遠來看對於美國是同文同種

加上如果強行鎮壓及繼續經營所估算成本分析下

對於脫離殖民獨立是減輕國家財政的方式

而此也就像團隊中的人才該留下或者讓對方有更好鴻圖

我們領導者該怎麼抉擇

以下歸納出三個觀點

第一 領導者的思維會影響同仁的發展

當時英國人對於美洲大陸人的眼光就像附屬者

所以在整個政策或回應關注上往往就很容易忽略或不重視

但當時在美洲上的人卻不這麼想

也就導致思維價值上的差異而埋下的導火線

我們領導者也是一樣

如果一直認為夥伴怎麼做就是會做不好的心態

前提是領導者真的在先前有用心做好教導

在這之中又包含了許多面向我們先以領導思維這部分來延伸

如果當領導者有這種心態就容易讓夥伴有相對應的行為出現

在管理學上就被稱為畢馬龍效應

故事就是說有個工將打造出一座女神愛上它

上帝被其行為感動於是把這雕像變成真人

總體就是在說明領導者的思維將會影響其同仁間的發展

我們對他們的期望

將會是團隊發展的期望

第二組織發展的成本考量

英國當時會讓其獨立

也是因為有在成本考量

英國在與法國打完七年戰爭後

整個國家揹負著龐大債務

加上當時能從美洲獲取來的稅收還不及經營上的成本

也就成為脫離獨立的元素之一

每個組織都有其經營成本

而當組織裡出現了不太適應或不符合團隊文化上的人才時

我們該留下還是選擇讓對方海闊天空?

這答案各有利弊

就新創發展上有不同文化不同想法的人進來會觸史組織活化

但如果一個組織都只找符合相同的人進來

雖然短期會很快適應長期下來容易形成組織僵化或官僚化

但最重要的關鍵也就在於彼此是否有默契往同樣的方向前進

美國雖然獨立但後其還是與英國保持友好關係

在政府制度是能夠相似體制與經濟上相互扶持

所以領導者要能讓其人才發揮價值除了了解本價值與目標

更重要的是否會朝同條路前進即使不是在同個圈內

第三創新與突破

英國在七年戰爭獲勝後

就也奠定日後的強權發展

但此後對於國家民族興也就相對強烈

就也容易因過往成功而錯失的美洲大陸所提出的聲音

領導者常會因為過去的成功

而往往也失去了在還沒成功前的心態

在研究調查中人才流失的原因其中一因素與最大因素

都有包含到領導人所直接或間接的影響

這與領導一致性上的另一個面向

我們思考的面向就是在於每一次團隊在經歷困難後

就會經歷繁榮

就例如像美國脫離了英國

雖然使英國失去了一塊大陸

大卻也是為之後澳洲發展起了作用與相關殖民地的穩固

所以領導者在面臨不同時期上

最重要的就是能否聽見團隊中的聲音

李國修 Classroom of Write, Act, and Direct

人，一輩子能做好一件事情就功德圓滿了。而這一生我只想做好一件事，那就是------開門，上台，演戲。

「創作，要從小處去挖掘，挖掘得夠深、夠精彩，它就大了！」從大處去說一個故事，就好像走馬看花的『必到景點』旅遊行程一樣，經常過於浮面。而作經典的作品，皆是對人心人性的極致探索。


希望當一輩子的演員

如果編、導、演三種身分只能選一樣-------我希望能當一輩子的演員。我喜歡說故事。說故事有很多種呈現方式：編劇用文字來說故事、導演用畫面來說故事、演員用聲音和肢體來說故事。要把這三種工作同時做好，除了具備創作的天分，還需要超人的毅力和體力。

在當時，所有演員都沒有酬勞，我們也完全不計較錢，單純地只希望能有表演的機會。我們每天最期待的就是後台的便當，彷彿只要一個便當，就能讓我們心滿意足，有動力繼續走進劇場，踏上舞台。而當年這種傻勁，已經很少發生在「只求答案，不求過程」的這個世代年輕人身上。


生活就是一本書

國休老師常在表演課堂上跟學生說：「那時哪有什麼戲劇系？我沒有受過一天專業戲劇教育，也沒讀過什麼戲劇理論，一路就走到今天-----」學生用佩服的眼神看著老師。「但我認為，生活就是一本書。」學生們點頭表示認同，故作頓悟的表情。「既然這本書念不完了，那我們幹嘛還念別的書？」台下不愛讀書的學生莞爾一笑，點頭如搗蒜。

這是一句玩笑話。讀書當然得讀，因為書是有系統的知識。但我們讀了再多的理論，學習再多專有名詞，不見得能讓你更認識劇中的角色。而透過認真地生活，仔細去體會生活中的酸甜苦辣。要學會分析角色，先學會分析自己，思考每一句話的背後，自己每一個行為的背後。


普及性與永恆性

當一齣戲，男女老少、不分文化背景、不分國籍都看得懂，我們可以說這齣戲具有「普及性」；當一齣戲能禁得起時間的考驗，在許多年後仍然能引起觀眾的迴響，我們可以說這齣戲具有「永恆性」。

如果一齣戲同時具備了「普及性」和「永恆性」那就具備成為經典的條件。戲是演給人看的，作品是要和觀眾對話的。身為創作者，我們除了不斷自我探索內心深處，也要持續關懷社會，熱愛生活，透過作品傳遞出「普世價值」，讓你對身命的感動，透過舞台上的力量，傳遞給觀眾席上的每一個人。



屏風表演班辦公室入口貼著一張大海報，上面寫著：「人，一輩子做好一件事，就功德圓滿了。」這是屏風表演班藝術總監李國修的座右銘，也是他父親留給他的話。也讓李國修把一生都奉獻給舞台劇。

【行銷專欄】品牌價值建立

星巴克(Starbucks)執行長霍華德·舒茲(Howard D. Schultz)有句名言：
「我們不是在做向人賣咖啡的生意，而是透過咖啡在做人的生意。」(We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee )。

之所以把人做為這個品牌的基礎，是因為星巴克要營造的是一個「體驗式品牌」(experience brand)，而體驗，又必須靠人、產品和氣氛的結合，才能完整傳遞出來。這也就是「品牌價值」，讓和別人一樣的東西變得不一樣。

星巴克的產品就只有咖啡而已，咖啡在大家印象中就是那樣，為什麼一杯要賣那麼貴？就是刻意要賣那麼貴，因為只有這樣價格，才會顯得不一樣，因為那個貴，是由很多價值所累積起來的，包括專業高品質的咖啡、故事性的裝潢設計、夥伴和顧客的情感互動，以及個人化的服務。

美國星巴克受訓時，主要的課題就是深度探討3件事：
「我們是一家什麼樣的公司？」
「我們對顧客的承諾是什麼？」
「我們要用什麼方法達到這個品牌的願景？」

像這麼抽象的東西，如何去傳達並影響每個人？就是要藉由說故事的方法去傳達，不斷與大家分享這個品牌的種種故事。你喜歡的店家是哪家？你喜歡的顧客是哪位？你喜歡的商品和咖啡又是什麼？如果沒有星巴克你現在會在哪裡？還有所有曾經有過的成功、曾經碰到的挑戰，以及各種充滿張力、反敗為勝的體悟。

當每位夥伴對這個品牌充滿了愛，看到人就想分享故事，這分認同感，會激勵我們更想要營與成功。因為你這麼熱愛它，一定會希望品牌持續健康的成長，不只更受人喜歡，更要在店數、績效和形象上都變得更好、更強大。

不只要讓夥伴清楚看到什麼與得到什麼，也要讓所有人從只做自己工作的封閉狀態，到彼此打開心扉交流。

【領導專欄】勾勒未來

真正有影響力的是願景，它會說出未來的演變，清楚描繪出圖像，讓所有人看見和瞭解。

願景是領導者一生中必須面對的事實。無論你用什麼術語-----意圖、使命、遺產、夢想、目標、天職或個人任務------意思都一樣：領導者想要做有意義的事，想要完成別人沒完成的事。而那件事情的目標感和有意義的感覺，必須發自肺腑。沒有人可以把自己想到的願景強行加諸在你身上，所以我們要先釐清自己的未來願景，才可以召集別人一起加入行動，就像在談論價值觀一樣。為了塑造那種氛圍，你必須先有自己的信仰。在你能激勵別人之前，你必須自己先受到激勵。

任何組織的建立與社會運動的發起，都是從夢想開始。夢想和願景是創造未來的主要動力。


領導者會喚起共同願景。他們放眼未來，想像當自己和擁護者抵達終點時，會有多美好的機會等著他們。領導者渴望有所做為，改變現況，創造別人未創造過的事物。從某方面來說，領導者是很有前瞻性的，他們在尚未開展計畫之前，就先在心中勾勒未來的願景，很像建築師在勾勒建築藍圖。

清楚的未來夢想引導他們不斷前進。但只有領導者看到願景，尚不足以造就運動或改革。沒有擁護者就沒有領導者。除非擁護者接受你的願景，領導者不能強迫別人支持他，只能去做激勵他人。

領導者要爭取支持。就得先瞭解自己的擁護者，和他們說同一種語言。擁護者必須相信領導者瞭解他們的需求，完全為他們著想。領導統御事一種對話，不是獨白。為了爭取支持，領導者必須清楚知道人們的夢想、希望、抱負、願景和價值觀是什麼。

領導這會把生命注入他人的希望和夢想中，讓他們看見光明的未來。領導者會告訴擁護者，這個夢想將為大家帶來什麼共同的好處，藉此整合目標。領導者會表現出他對願景的熱忱，藉此點燃他人的熱情。領導者透過生動的語言和動作來散發熱情。


在組織的生活中，勾勒願景就是讓人類的力量找到凝聚點。為了讓公司成員認清未來，領導者必須要有焦點，而且要傳達出來。

反過來說，如果投影機還沒調好焦點，就要你在影像模糊的情況下觀看投影片，你會有什麼感覺？當問到誰必須負責調好投影機的焦距，大家的反應都很一致：領導者---------那個負責掌控焦距按鈕的人。有些人會離座走向投影機，自己動手調整焦距，但這無法改變他們的感受，他們還是不滿那個手握焦距按鈕的人-------領導者---------為什麼不把焦距調好。領導者的工作就是調好投影機的焦距，讓大家看見全貌、整體目標或組織的願景。這樣做，才能讓人們在各自產生貢獻之餘，仍能清楚掌握未來的風貌。

無論你領導的是十人小組、萬人企業，或是數十萬人組成的社群，共同願景都是要能制定議程，提供一個方向和目標。身為領導者，一定要能勾勒未來、創造環境，讓他們建立共同願景，根據理想中的未來美好景象所建構的願景。願景可以橫跨好幾年，幫我們把焦點對準未來。如果這個願景對大部分人來說非常具有吸引力，那麼凡事和它有利害關係的人，都是它的訴求對象。

【服務專欄】貼心服務與過度周到之間

【服務專欄】貼心服務與過度周到之間

用情感面對顧客，而不是SOP

我們常常會把服務的創新想得太難、太複雜。而真正要做的是「融入顧客情境」是從現實情境去想顧客需求。就算別人已經在做的事，你只要做得更到位、更能打動顧客，它就是一種創新。

例如，很多便利商店推出5杯或10杯咖啡即可外送的服務，但如果顧客訂2杯你也願意送。他會覺得服務很好。你可以想：他今天買2杯，也許明天會買10杯，或是改天來訂購年菜。要跟客戶搏感情，用情感去面對他們。

另一個例子，我們走進商店時，很多店員都會喊「歡迎光臨」；但如果是熟客，你每天見到他都喊「歡迎光臨」，他反而會覺得很奇怪。細心一點的店員，會和他寒暄幾句，像是「天氣變冷了，要穿暖一點」、「小朋友今天還好嗎？」之類的。

服務要有變通性，你面對的是人，不是機器。不能把它變成SOP(標準作業流程)。當然這觀念做法不能一體適用，必須因時因地因人制宜，此外，貼心服務和適度周到，中間也要取得一個平衡。


一點一點超越顧客期待，才有驚喜感

很多餐廳服務很好，服務生不但會說菜，還會一直過來問你菜好不好吃。但是，這種服務有時對客人來說是一種打擾，客人談話常常被迫中斷，可能也會覺得服務生很煩。

事實上，就連向來講究細膩服務的日本，也開始反省，極致服務應該做到哪個地步，才能符合顧客需求，又不會造成反效果或增加企業負擔。

而企業在提供的服務必須超越客戶需求，要讓顧客有驚喜感。但超越的幅度不用太大，只要高出一點即可，等到顧客需求提升了，你在超越一點，這樣子企業經營下去，服務也會比較均衡。

【行銷專欄】《侶行》爆紅 4億網友教優酷副總裁的事

如果電視上撥出一個體重135公斤、人稱「土豪」的男人，和他的伴侶行遍天下、從求婚到結婚的紀錄片，你會想看嗎？

影片網站每周四早上八點準時上線，短短18~20分鐘，你在觀賞之餘，還能投票決定他們下一站去哪裡，在微博留言和他們互動，甚至成為粉絲俱樂部的VIP會員，又能結合網路購物，在畫面下方以虛擬貨幣線上「打賞」(購買鮮花、鑽石或愛心致贈男女主角)，這種結合內容、社群與電子商務的互動模式

優酷是全球首家在紐約證卷交易所(NYSE)獨立上市的影片分享網站，也是華人倚重的娛樂來源。2013年推出的自製戶外真人實境秀《侶行》，綽號270的男人張昕宇，和伴侶梁紅的足跡遍及世界，在鏡頭前如實地呈現旅途中的種種遭遇，在世界各地真實冒險的過程，包含去了充斥海盜的索馬利亞、「世界最冷之地」奧伊米亞康、南極等地，活生生的經歷與寫實的反應，最後在北極求婚、南極結婚，引發網友熱烈迴響，上線三個月瀏覽人數即破億。

《侶行》爆紅，李黎認為關鍵就在於「真實代替編劇」，許多節目都是事前設計安排，但《侶行》就是張昕宇與梁紅「2個人的真實人生紀錄」；除了真實，李黎說《侶行》還有點夢想，許多人看了節目都被感動，認為人生也該像2人一樣試一下，李黎曾收到兩位用戶的來信，一是一位被學業壓垮的高三生，另一位則是遭老公劈腿剛離婚的女人，兩人在看過《侶行》後，粉絲留言表示「自己的壓力根本不是壓力。」這樣的評論讓李黎看得十分激動。

除了散播正能量，《侶行》還想傳遞給網友一個「走出去」的訊息，「現在的高科技讓年輕人越來越封閉，別說冒險，連屋都不願意走出。」《侶行》去探索了很多人想去卻老說沒時間去、或沒勇氣去的地方，「用自己的行動試著做一下，有時候就能實現。」李黎說。而節目男女主角張昕宇、梁紅既不是大明星，長相也沒特別出眾，但李黎還是大膽用了，她說「他們不是素人、不是明星，更不是想成為明星的素人；但我聽完他們的故事被打動了，我也是用戶，所以我相信網友也會被打動。」

去導演化、接近網友的內心世界

網路時代的媒體人，必須改變思考，學會尊重網友的意見，洞察他們的心理。傳統媒體的製作手法是站在導演的立場和思路，解讀受訪者或劇中人，進而產生內容，也就是導演、編劇決定「用戶該看什麼」。

網路媒體做節目的思維卻是「去導演化」，用真人(素人、網友)的真實反應代替編劇，透過互動方式了解「用戶想看什麼內容」


數據說話　網友教李黎的事

《侶行》能紅，除了真摯的內容夠有說服力，網友提供的意見更是節目成功的要素，節目在優酷播出後，一小時就創下52萬的點閱，這是爆紅的徵兆。為了知道網友要的是什麼，優酷有數據中心，專門分析網友想要的是什麼。李黎透露，優酷有專門的數據中心專門分析自製節目，除了基本的用戶資料、地點，每一個時刻的觀看流量都能算出來，更重要的就是網友的評論。

《侶行》每一集長度都在20分鐘內，「數據告訴我們，用戶使用手機看節目，最長絕對不超過20分鐘！」李黎說；因此節目控制在20分鐘內，是網友的反應告訴她的，但偶爾也有網友會反映節目太短、或是那些畫面故事說得太少，這都會讓李黎試著作調整，她笑說「我們與網友共同呼吸，所以節目會紅，也能說是那4億用戶教我怎麼做的吧！」


垂直整合，結合電商、人、周邊產品

《侶行》這類節目，可以說是一項專案，不只有節目，還要針對男女主角簽經紀約，經營廣大粉絲與收費制的VIP會員。以《侶行》一書為例，從節目摘錄的精華，一出版之後，3萬5000本立即賣斷。當昕宇和梁紅結婚時，用戶也能以「虛擬貨幣」購買一朵五毛的鮮花、一顆一元的鑽石，送給男女主角當成新婚賀禮。

「內容只是原點，必須透過互動，把這股力量發散出去，結合電商(直接購買)、人(社群、粉絲)、周邊產品(書籍)、延伸形成新的商業模式。」

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)

「領導不是基於言教，而是身教。」

頭銜是被賦予的，但要贏得別人的尊重，卻得靠自己的作為。傑出的領導者都知道，如果他們想要獲得別人的支持、成就最高的理想，就必須成為他人的行為楷模，也就是說，領導者要懂得以身作則。


要成為他人的榜樣，得先掌握自己的方向原則。必須敞開自己的心胸，讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說，你要談自己的價值觀。


在領導統御上的重要課題：「以你的信念去領導。」領導者必須找到自己的聲音，清楚確實的說出自己的價值觀。


就如許多傑出領導者經驗中所述的：領導者必須堅守自己的信念。因此，領導者得先把自己的信念建立起來，才能去堅守。



在價值上光說不練是不夠的。要判斷領導者可不可靠，必須觀其行勝過聽其言，他必須言行一致。


傑出領導者會身先士卒，他們會成為人們的表率，利用平日的作為來樹立榜樣，證明他們對自我信念的堅持。


傑出領導者的榜樣之所以有力量，是因為他們肯花時間與大家在一起；和同事們並肩作戰；用生動的故事說明自己的價值觀；當大夥兒無所適從時，事實現身安撫人心；還能直指問題，喚醒人們思索其中的價值和意義。以身作則，其實就是透過直接的參與和作為來贏得他人的尊重，取得領導權。