【行銷專欄】品牌價值建立

星巴克(Starbucks)執行長霍華德·舒茲(Howard D. Schultz)有句名言：
「我們不是在做向人賣咖啡的生意，而是透過咖啡在做人的生意。」(We are not in the coffee business serving people, we are in the people business serving coffee )。

之所以把人做為這個品牌的基礎，是因為星巴克要營造的是一個「體驗式品牌」(experience brand)，而體驗，又必須靠人、產品和氣氛的結合，才能完整傳遞出來。這也就是「品牌價值」，讓和別人一樣的東西變得不一樣。

星巴克的產品就只有咖啡而已，咖啡在大家印象中就是那樣，為什麼一杯要賣那麼貴？就是刻意要賣那麼貴，因為只有這樣價格，才會顯得不一樣，因為那個貴，是由很多價值所累積起來的，包括專業高品質的咖啡、故事性的裝潢設計、夥伴和顧客的情感互動，以及個人化的服務。

美國星巴克受訓時，主要的課題就是深度探討3件事：
「我們是一家什麼樣的公司？」
「我們對顧客的承諾是什麼？」
「我們要用什麼方法達到這個品牌的願景？」

像這麼抽象的東西，如何去傳達並影響每個人？就是要藉由說故事的方法去傳達，不斷與大家分享這個品牌的種種故事。你喜歡的店家是哪家？你喜歡的顧客是哪位？你喜歡的商品和咖啡又是什麼？如果沒有星巴克你現在會在哪裡？還有所有曾經有過的成功、曾經碰到的挑戰，以及各種充滿張力、反敗為勝的體悟。

當每位夥伴對這個品牌充滿了愛，看到人就想分享故事，這分認同感，會激勵我們更想要營與成功。因為你這麼熱愛它，一定會希望品牌持續健康的成長，不只更受人喜歡，更要在店數、績效和形象上都變得更好、更強大。

不只要讓夥伴清楚看到什麼與得到什麼，也要讓所有人從只做自己工作的封閉狀態，到彼此打開心扉交流。

【領導專欄】勾勒未來

真正有影響力的是願景，它會說出未來的演變，清楚描繪出圖像，讓所有人看見和瞭解。

願景是領導者一生中必須面對的事實。無論你用什麼術語-----意圖、使命、遺產、夢想、目標、天職或個人任務------意思都一樣：領導者想要做有意義的事，想要完成別人沒完成的事。而那件事情的目標感和有意義的感覺，必須發自肺腑。沒有人可以把自己想到的願景強行加諸在你身上，所以我們要先釐清自己的未來願景，才可以召集別人一起加入行動，就像在談論價值觀一樣。為了塑造那種氛圍，你必須先有自己的信仰。在你能激勵別人之前，你必須自己先受到激勵。

任何組織的建立與社會運動的發起，都是從夢想開始。夢想和願景是創造未來的主要動力。


領導者會喚起共同願景。他們放眼未來，想像當自己和擁護者抵達終點時，會有多美好的機會等著他們。領導者渴望有所做為，改變現況，創造別人未創造過的事物。從某方面來說，領導者是很有前瞻性的，他們在尚未開展計畫之前，就先在心中勾勒未來的願景，很像建築師在勾勒建築藍圖。

清楚的未來夢想引導他們不斷前進。但只有領導者看到願景，尚不足以造就運動或改革。沒有擁護者就沒有領導者。除非擁護者接受你的願景，領導者不能強迫別人支持他，只能去做激勵他人。

領導者要爭取支持。就得先瞭解自己的擁護者，和他們說同一種語言。擁護者必須相信領導者瞭解他們的需求，完全為他們著想。領導統御事一種對話，不是獨白。為了爭取支持，領導者必須清楚知道人們的夢想、希望、抱負、願景和價值觀是什麼。

領導這會把生命注入他人的希望和夢想中，讓他們看見光明的未來。領導者會告訴擁護者，這個夢想將為大家帶來什麼共同的好處，藉此整合目標。領導者會表現出他對願景的熱忱，藉此點燃他人的熱情。領導者透過生動的語言和動作來散發熱情。


在組織的生活中，勾勒願景就是讓人類的力量找到凝聚點。為了讓公司成員認清未來，領導者必須要有焦點，而且要傳達出來。

反過來說，如果投影機還沒調好焦點，就要你在影像模糊的情況下觀看投影片，你會有什麼感覺？當問到誰必須負責調好投影機的焦距，大家的反應都很一致：領導者---------那個負責掌控焦距按鈕的人。有些人會離座走向投影機，自己動手調整焦距，但這無法改變他們的感受，他們還是不滿那個手握焦距按鈕的人-------領導者---------為什麼不把焦距調好。領導者的工作就是調好投影機的焦距，讓大家看見全貌、整體目標或組織的願景。這樣做，才能讓人們在各自產生貢獻之餘，仍能清楚掌握未來的風貌。

無論你領導的是十人小組、萬人企業，或是數十萬人組成的社群，共同願景都是要能制定議程，提供一個方向和目標。身為領導者，一定要能勾勒未來、創造環境，讓他們建立共同願景，根據理想中的未來美好景象所建構的願景。願景可以橫跨好幾年，幫我們把焦點對準未來。如果這個願景對大部分人來說非常具有吸引力，那麼凡事和它有利害關係的人，都是它的訴求對象。

【服務專欄】貼心服務與過度周到之間

【服務專欄】貼心服務與過度周到之間

用情感面對顧客，而不是SOP

我們常常會把服務的創新想得太難、太複雜。而真正要做的是「融入顧客情境」是從現實情境去想顧客需求。就算別人已經在做的事，你只要做得更到位、更能打動顧客，它就是一種創新。

例如，很多便利商店推出5杯或10杯咖啡即可外送的服務，但如果顧客訂2杯你也願意送。他會覺得服務很好。你可以想：他今天買2杯，也許明天會買10杯，或是改天來訂購年菜。要跟客戶搏感情，用情感去面對他們。

另一個例子，我們走進商店時，很多店員都會喊「歡迎光臨」；但如果是熟客，你每天見到他都喊「歡迎光臨」，他反而會覺得很奇怪。細心一點的店員，會和他寒暄幾句，像是「天氣變冷了，要穿暖一點」、「小朋友今天還好嗎？」之類的。

服務要有變通性，你面對的是人，不是機器。不能把它變成SOP(標準作業流程)。當然這觀念做法不能一體適用，必須因時因地因人制宜，此外，貼心服務和適度周到，中間也要取得一個平衡。


一點一點超越顧客期待，才有驚喜感

很多餐廳服務很好，服務生不但會說菜，還會一直過來問你菜好不好吃。但是，這種服務有時對客人來說是一種打擾，客人談話常常被迫中斷，可能也會覺得服務生很煩。

事實上，就連向來講究細膩服務的日本，也開始反省，極致服務應該做到哪個地步，才能符合顧客需求，又不會造成反效果或增加企業負擔。

而企業在提供的服務必須超越客戶需求，要讓顧客有驚喜感。但超越的幅度不用太大，只要高出一點即可，等到顧客需求提升了，你在超越一點，這樣子企業經營下去，服務也會比較均衡。

【行銷專欄】《侶行》爆紅 4億網友教優酷副總裁的事

如果電視上撥出一個體重135公斤、人稱「土豪」的男人，和他的伴侶行遍天下、從求婚到結婚的紀錄片，你會想看嗎？

影片網站每周四早上八點準時上線，短短18~20分鐘，你在觀賞之餘，還能投票決定他們下一站去哪裡，在微博留言和他們互動，甚至成為粉絲俱樂部的VIP會員，又能結合網路購物，在畫面下方以虛擬貨幣線上「打賞」(購買鮮花、鑽石或愛心致贈男女主角)，這種結合內容、社群與電子商務的互動模式

優酷是全球首家在紐約證卷交易所(NYSE)獨立上市的影片分享網站，也是華人倚重的娛樂來源。2013年推出的自製戶外真人實境秀《侶行》，綽號270的男人張昕宇，和伴侶梁紅的足跡遍及世界，在鏡頭前如實地呈現旅途中的種種遭遇，在世界各地真實冒險的過程，包含去了充斥海盜的索馬利亞、「世界最冷之地」奧伊米亞康、南極等地，活生生的經歷與寫實的反應，最後在北極求婚、南極結婚，引發網友熱烈迴響，上線三個月瀏覽人數即破億。

《侶行》爆紅，李黎認為關鍵就在於「真實代替編劇」，許多節目都是事前設計安排，但《侶行》就是張昕宇與梁紅「2個人的真實人生紀錄」；除了真實，李黎說《侶行》還有點夢想，許多人看了節目都被感動，認為人生也該像2人一樣試一下，李黎曾收到兩位用戶的來信，一是一位被學業壓垮的高三生，另一位則是遭老公劈腿剛離婚的女人，兩人在看過《侶行》後，粉絲留言表示「自己的壓力根本不是壓力。」這樣的評論讓李黎看得十分激動。

除了散播正能量，《侶行》還想傳遞給網友一個「走出去」的訊息，「現在的高科技讓年輕人越來越封閉，別說冒險，連屋都不願意走出。」《侶行》去探索了很多人想去卻老說沒時間去、或沒勇氣去的地方，「用自己的行動試著做一下，有時候就能實現。」李黎說。而節目男女主角張昕宇、梁紅既不是大明星，長相也沒特別出眾，但李黎還是大膽用了，她說「他們不是素人、不是明星，更不是想成為明星的素人；但我聽完他們的故事被打動了，我也是用戶，所以我相信網友也會被打動。」

去導演化、接近網友的內心世界

網路時代的媒體人，必須改變思考，學會尊重網友的意見，洞察他們的心理。傳統媒體的製作手法是站在導演的立場和思路，解讀受訪者或劇中人，進而產生內容，也就是導演、編劇決定「用戶該看什麼」。

網路媒體做節目的思維卻是「去導演化」，用真人(素人、網友)的真實反應代替編劇，透過互動方式了解「用戶想看什麼內容」


數據說話　網友教李黎的事

《侶行》能紅，除了真摯的內容夠有說服力，網友提供的意見更是節目成功的要素，節目在優酷播出後，一小時就創下52萬的點閱，這是爆紅的徵兆。為了知道網友要的是什麼，優酷有數據中心，專門分析網友想要的是什麼。李黎透露，優酷有專門的數據中心專門分析自製節目，除了基本的用戶資料、地點，每一個時刻的觀看流量都能算出來，更重要的就是網友的評論。

《侶行》每一集長度都在20分鐘內，「數據告訴我們，用戶使用手機看節目，最長絕對不超過20分鐘！」李黎說；因此節目控制在20分鐘內，是網友的反應告訴她的，但偶爾也有網友會反映節目太短、或是那些畫面故事說得太少，這都會讓李黎試著作調整，她笑說「我們與網友共同呼吸，所以節目會紅，也能說是那4億用戶教我怎麼做的吧！」


垂直整合，結合電商、人、周邊產品

《侶行》這類節目，可以說是一項專案，不只有節目，還要針對男女主角簽經紀約，經營廣大粉絲與收費制的VIP會員。以《侶行》一書為例，從節目摘錄的精華，一出版之後，3萬5000本立即賣斷。當昕宇和梁紅結婚時，用戶也能以「虛擬貨幣」購買一朵五毛的鮮花、一顆一元的鑽石，送給男女主角當成新婚賀禮。

「內容只是原點，必須透過互動，把這股力量發散出去，結合電商(直接購買)、人(社群、粉絲)、周邊產品(書籍)、延伸形成新的商業模式。」

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)

【領導專欄】以身作則 (Model the Way)

「領導不是基於言教，而是身教。」

頭銜是被賦予的，但要贏得別人的尊重，卻得靠自己的作為。傑出的領導者都知道，如果他們想要獲得別人的支持、成就最高的理想，就必須成為他人的行為楷模，也就是說，領導者要懂得以身作則。


要成為他人的榜樣，得先掌握自己的方向原則。必須敞開自己的心胸，讓對方知道你真正的想法和看法。換句話說，你要談自己的價值觀。


在領導統御上的重要課題：「以你的信念去領導。」領導者必須找到自己的聲音，清楚確實的說出自己的價值觀。


就如許多傑出領導者經驗中所述的：領導者必須堅守自己的信念。因此，領導者得先把自己的信念建立起來，才能去堅守。



在價值上光說不練是不夠的。要判斷領導者可不可靠，必須觀其行勝過聽其言，他必須言行一致。


傑出領導者會身先士卒，他們會成為人們的表率，利用平日的作為來樹立榜樣，證明他們對自我信念的堅持。


傑出領導者的榜樣之所以有力量，是因為他們肯花時間與大家在一起；和同事們並肩作戰；用生動的故事說明自己的價值觀；當大夥兒無所適從時，事實現身安撫人心；還能直指問題，喚醒人們思索其中的價值和意義。以身作則，其實就是透過直接的參與和作為來贏得他人的尊重，取得領導權。

【人資專欄】平時多做留任面談，是最有效的留才法

「為什麼要離開？」「我還能做些什麼你才會留下來？加薪？還是升官？」當優秀員工要離職，人資總會纏著對方做面談，期待釐清公司該改善的制度，也希望透過對話做最後的挽留。

不過，《人才管理》雜誌(Talent Management)直指，離職面談沒有想像中的有效。因為與人資面談往往事離職手續的最後一步，員工已經前腳踏出門外，下定決心要離開，有的人還找好了工作，極少人會在此時回心轉意。另外，即便他要離職，也會為了保有名聲，不會拉下臉來跟你說公司的問題。

因此，真正重要的是那些還留下來、默默耕耘的員工。人資所做的「留任面談」，詢問現有員工為什麼想繼續來工作，從旁幫助他們達到想要的成就，才是最有效的留才方法。


人資人員可以在績效考核時執行留任面談，問問員工：
「是什麼激勵你每天從床上跳起來工作？」
「又有什麼原因讓你想賴床，不來上班？」


除了詢問「什麼會讓你」這裡有一些行之有效的面試問題管理人還可以問：

「在你的職涯規劃中，公司還能提供什麼幫助？」

一舉掌握員工喜歡和不喜歡工作的地方，並瞭解他想要的福利，再據此做出回覆，員工才會真心想留下來，不會輕易跳槽或轉職。

(取自“More Stay Interviews”Talent Management , sept 2014)

【親子專欄】-6把鑰匙，開啟孩子學習動機

【親子專欄】-6把鑰匙，開啟孩子學習動機

一、愛、陪伴，與支持
充滿愛的家庭，會給孩子很大的安全感，讓他勇於面對各種挑戰。

在美國引起教育諸多討論的《孩子如何成功》一書，作者試圖綜整近十年來教育、心理相關領域的科學研究，找讓孩子成功的教育關鍵或教育法則。書中引用了加拿大神經學家麥克‧米尼(Michael Meaney)的實驗：被鼠媽媽不斷舔舐的小老鼠，闖迷宮的表現優於沒有被舔舐的那一組小老鼠。後來分析研究這些小老鼠，發現這樣的舔舐改變了小老鼠的大腦，讓牠們更活潑、更具控制壓力的能力。

父母對孩子的親吻、擁抱、微笑也會影響孩子的性格與成就。父母不用擔心自己不是「百事通」就在學業上幫不了孩子，只要肯愛、肯陪伴、肯支持，對於孩子的性格與學習就有很大的幫助。

一九九四年美國羅徹斯特大學調查了六百多位孩子，發現親子關係深切影響了孩子對學校課業的態度。研究發現，親子關係愈緊密，孩子會認為父母愈可靠 ，這給予孩子強大的安全感，也讓他們在學業上更有動機。這剛好符合《學習動機：決定孩子成敗的關鍵》作者伊旭塔‧雷曼所述：「一個充滿愛的家庭，如同鋪設著一張安全網，讓孩子可以在鋼索上學跳舞而不怕受傷。」

要提醒父母的是，有品質的陪伴不是「緊迫盯人」，要『陪』不要『盯』。陪伴，應該是一種溫柔、和諧的相處，充滿著爽朗的笑聲。然而，陪伴，也不僅止於課業，任何孩子的興趣，父母都應該付出同樣的熱情來對待他們的熱情。



二、合理的高標準
設定「適合孩子能力」的高標準，要求太嚴苛或目標過低都不好。

對孩子客製化的高度期待，並不只是「虎媽」式的要求：「如果你有能力拿一百分，為何要屈就於八十分？」光訂分數標準是不夠的，因為分數只能代表「表現目標」(performance goal)，而無法完全反應「學習目標」(learning goal)。前者重於「看起來」很聰明、「看起來」學得很好；後者則是重於在學習的過程，以及能力是否增強了。父母在陪伴孩子設定目標時，最好兼顧兩種目標。

研究也證實，過高的期待和壓力、不符合孩子能力的要求，都會累積孩子「我做不到」的挫折，產生阻礙天生好奇心恐懼感，讓動機煞車。



三、真實的學習
連結知識與生活，創造孩子參與主導的機會，以及解決問題的能力。

近年來歐美國家積極在學校導入「真實學習」(authentic learning)，透過角色扮演、專題學習(project based learning)、個案研討、參與社區活動、創作成品等，讓學生的學習，結合真實的環境，會使傳授的知識更有意義。更重要的是，開放學生參與、主導、形成解決問題的能力，是燃起動機最有效率的學習方式。

不只有當老師的父母們才有辦法這樣孩子。如果孩子在學習氣象，讓他看天氣判斷今天該不該帶傘；如果再讀人物傳記，讓他聯想身邊認識的人是否有類似特質。在家裡養盆栽、養寵物，也是培養孩子觀察能力的方法，還能學習著如何照顧別人。如果可以自己安排一趟旅程，更是結合閱讀資訊、評估預算、溝通協調等綜合能力的好時機。



四、探索與放空的必要
馬上就知道答案就不好玩了！保持學生的好奇心，才會讓他們不斷探索。

已經知道結局的電影、已經知道輸贏的球賽，都會讓人興致減損了一大半。學習也是一樣，馬上知道答案就不好玩了。保持學生的高度好奇，才會讓他們不斷思考、探索，這樣得來的答案，會記得特別深刻。如果孩子有問題，那更是培養求知習慣的好機會，告訴他們：「這個問題好有趣，我也不知道答案，我們可以一起去問別人或是去圖書館查。」

有時父母為了省時省事，什麼事情都想幫孩子搞定，這會剝奪了讓孩子自主學習的機會。

千萬不要說：「我自己來還比較快！」「我幫你跟老師講。」「這對你來說太難了。」這很容易養成孩子倚賴、退縮的個性。一個學習動機強的孩子，也應該是個獨立自主的孩子。



五、人際關係是動機的起點
師生溝通無礙、老師的讚美多過責罵，學生會更信任老師，也更願意投入課業。

「啟動人類學習的最佳方式，就是其他人。」人類最重要的學習動機，是尋求關愛和成功的人際關係，「人際關係的一個前提，就是重視和被重視，如果感覺被重視，就會形成動機。漠視是人際關係和動機的殺手。」

一個正面、有助學習的師生關係，其實是有嚴格條件的：
●老師和學生相處愉快；
●與學生互動時能彼此尊重；
●不論在課業或學生社交問題上，都該給予協助；
●幫助學生檢討他們的思考過程或學習策略；
●能夠掌握知識，並解根據學生的個人背景、程度、個性來教學；
●盡量不在學生面前抓狂。

對孩子來說，上學最大的動力讀是學習知識，而是可以跟好朋友一起玩。通常孩子說出「上學不好玩，我不想去了」，很有可能是孩子的人際關係遇到阻礙。



六、邁向目的之路
找到有意義的、對世界或其他人有幫助的目標，將成為孩子一生的動力。

成千上萬的孩子(跟大人)，在學習的過程中或許都遭遇過「不知為何而戰」的心情：明明不是我想做的事，為什麼我要被迫滿足別人的期待？

《邁向目的之路》作者，史丹佛大學教授威廉‧戴蒙(William Damon)，發現了社會上大多數的年輕人都缺乏「目的感」。這不只會讓他們迷失在生活中，也會妨礙他們建立快樂與滿足的基礎。

他解釋目標與目的的不同；「目標」事短期、立即的；而「目的」則是遙遠的、你想去的方向、你想成為什麼樣的一個人。

對於年紀很小的孩子來說，學習的原因可能不是想當史懷哲，而是單純希望師長摸摸頭說他好棒。年紀稍長後，就要跟孩子談談：「你一生想去哪裡？你需要什麼樣的能力才能到達那個地方？」訓練孩子把短期的目標組合成長期的目的。如果能找到這個終極目標的話，那很恭喜，因為這也將成為孩子一生的動力。

《摘錄自“翻轉教育”》